Grundkonzept


Vor dem Hintergrund der in den Verteidigungspolitischen Richtlinien (VPR) und in der Konzeption der Bundeswehr (KdB) proklamierten Transformation ist die Bundeswehr zunehmend gefordert, bei der Realisierung des ihr politisch vorgegebenen Auftrags ein gesteigertes Wirtschaftlichkeits- und Kostenbewusstsein zugrunde zu legen. Dabei sollte das innerhalb der Bundeswehr zu entwickelnde Fähigkeitsprofil – bestehend aus den Fähigkeitskategorien Führungsfähigkeit, Nachrichtengewinnung und Aufklärung, Mobilität, Wirksamkeit im Einsatz, Unterstützung sowie Durchhaltefähigkeit – nicht im Widerspruch zu der aus den Umweltveränderungen resultierenden Notwendigkeit erhöhter Wirtschaftlichkeit stehen. So beruht die in den VPR geforderte Konzentration auf die militärischen Kernfähigkeiten auf der Überlegung, die Bundeswehr von allen Aufgaben zu entlasten, welche durch moderne Formen der Kooperation und Finanzierung wirtschaftlicher wahrgenommen werden können. Dies bedingt jedoch zugleich die vertretbare, bedarfsgerechte, wirtschaftlich sinnvolle und gewährleistete Inanspruchnahme von Leistungen Dritter, um die damit verbundenen Vorzüge – die Erschließung finanzieller Quellen für den Verteidigungshaushalt sowie die Steigerung von Effektivität und Effizienz – de facto auch nutzen zu können. Die dadurch generierte Verminderung der Leistungstiefe im Verteidigungssektor geht dabei mit einer erhöhten Anzahl an Schnittstellen einher, die eine umfassende, d.h. Unternehmens- und Sektorenübergreifende Betrachtung im Sinne des Supply Chain Management-Konzepts nahe legt.

Speziell auf den Verteidigungssektor bezogen, umfasst Defence Supply Chain Management unserem Verständnis zufolge die Planung, Steuerung und Kontrolle aller mit der Beschaffung, Transformation und Logistik verbundenen Aktivitäten in einem militärisch geführten und gemeinsam mit privatwirtschaftlichen und öffentlichen Institutionen koordinierten Netzwerk. Ziel ist es, durch die Schaffung integrativer, funktionsübergreifender Führungs- und Ausführungsprozesse beginnend bei Lieferanten über Produktionsstätten und Distributionszentren die Verfügbarkeit beim (militärischen) Endkunden zu realisieren und dabei Effizienz, Effektivität und Wirtschaftlichkeit des Gesamtnetzwerkes zu verbessern. Zum besseren Verständnis empfiehlt sich die Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands Defence Supply Chain Management, welche im Folgenden vorgenommen wird.

Kern der Leistungserstellung und damit fokale Institution sind die Streitkräfte, also der militärische Teil der Bundeswehr. Leistungsnukleus ist der militärische (Auslands-) Einsatz, welcher in der Regel in Zusammenarbeit mit anderen Armeen erfolgt. Für diesen Bereich sprechen wir von der Military Supply Chain im engeren Sinne, d.h. dem direkten Zusammenwirken der militärischen Einsatzkräfte. Dabei kommen ausschließlich Soldaten zum Einsatz. Erfolgt bei der logistischen Leistungserstellung hingegen der Rückgriff auf privatwirtschaftliche Logistikdienstleister, welche bspw. innerhalb Deutschlands Transportaufgaben im Logistiknetz übernehmen, handelt es sich um eine Military Supply Chain im weiteren Sinne.

Die Abgrenzung der beschriebenen Military Supply Chain zur Defence Supply Chain erfolgt über die Erweiterung des Blickwinkels auf den Bereich der Wehrverwaltung sowie der Beschaffung. Die Beschaffung obliegt nicht den Streitkräften selbst, sondern gemäß Art. 87b GG der Wehrverwaltung als zivilem Arm der Bundeswehr. Dabei handelt es sich um das Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung (BWB) oder andere Agenturen, welche als Schnittstelle zur Privatwirtschaft die Bedarfe der Streitkräfte über öffentliche Vergaben decken. Da mit der Wehrverwaltung eine zivile Institution beteiligt ist, diese aber noch einen Teil der Bundeswehr darstellt, sprechen wir von der internen Defence Supply Chain.

Die soeben hergeleitete Defence Supply Chain erlaubt eine weitere detaillierte Systematisierung, die in Anlehnung an Mentzer et al. (2001) erfolgt. Demnach kann von einer Basic Defence Supply Chain gesprochen werden, wenn die direkten Lieferanten (privatwirtschaftliche Unternehmen) und der direkte Kunde (der Soldat im Einsatz) der fokalen Institution Bundeswehr integriert betrachtet werden. Der darüber hinaus gehende Einbezug von Subzulieferern sowie der politischen Ebene als direkter „Nachfrager“ der Sicherheitsleistung lässt sich als Extended Defence Supply Chain beschreiben. Die Ultimate Defence Supply Chain umfasst schließlich die komplette verteidigungsorientierte Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung über alle Zulieferstufen, die Wehrverwaltung, die Streitkräfte, die Verteidigungspolitik sowie die Bürger als ultimative Endkunden. Die nachstehende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge graphisch:


 


 

Die erfolgreiche Adaption des anfänglich in der und für die Privatwirtschaft entwickelten Supply Chain Management-Konzepts auf den Verteidigungssektor ist jedoch nicht ohne weiteres möglich. Dies geht einerseits aus der Erarbeitung der verschiedenen Defence Supply Chain-Typen hervor, die die Vielfalt der an der militärischen Leistungserstellung eingebundenen Akteure unterschiedlicher institutioneller Ebenen – Privatwirtschaft, öffentlicher sowie militärischer Sektor – verdeutlicht. Andererseits bestätigen die zwischen dem privaten und dem militärischen Sektor vorherrschenden Unterschiede diese Vermutung.

So verfolgen privatwirtschaftliche Unternehmen mit dem Supply Chain Management-Konzept primär die Reduktion von Kosten bzw. die Maximierung von Gewinnen, welche über die Gewährleistung der Kundenzufriedenheit generiert werden. Die Nicht-Erreichung dieses Formalziels kann dabei die Insolvenz eines Unternehmens herbeiführen. Militärische Organisationen hingegen zielen neben der Reduktion von Kosten insbesondere auf die Versorgungssicherheit und damit die Einsatzbereitschaft des militärischen Leistungsempfängers ab. Die Nicht-Erreichung dieses Sachziels ist hierbei mit weitaus gravierenderen Konsequenzen verbunden. Zwar droht militärischen Organisationen keine Insolvenz, jedoch entscheidet die Zielerreichung u. U. über das Leben des Endkunden (des Soldaten). Darüber hinaus kann das für privatwirtschaftliche Unternehmen charakteristische Formalziel des Gewinnmaximierungsgrundsatzes aufgrund fehlender Einnahmen nicht auch als Maßstab zur Beurteilung des Handelns öffentlicher und damit militärischer Organisationen herangezogen werden. Diese unterliegen infolge des zunehmenden Wettbewerbsdrucks um die immer knapper zur Verfügung stehenden Haushaltsmittel jedoch ebenfalls einem erhöhten Rechtfertigungsdruck. Als Lösung schlägt Budäus (1997) das sog. 3E-Konzept vor, welches die Beurteilung des Handelns öffentlicher und damit auch militärischer Organisationen anhand der drei Ebenen Effizienz, Effektivität und Wirtschaftlichkeit vornimmt. Während die Effizienz das bereits aus der Privatwirtschaft bekannte Verhältnis von aktuellem Output zu aktuellem Input misst, wird die Effektivität durch die Relation aus Wirkung und Zielen erfasst und ermittelt damit den für öffentliche Organisationen charakteristischen Outcome. (Kosten-)Wirtschaftlichkeit hingegen betrachtet das Verhältnis der tatsächlichen Kosten zu den minimalen Soll-Kosten und zielt damit auf die Kontrolle der Einhaltung der Ziele mit möglichst geringem Ressourceneinsatz ab.

Allgemein konkretisiert sich die betriebliche Wertschöpfung im Absatz der hergestellten Produkte und Dienstleistungen am Markt.  Ausgehend von den vom Markt vorgegebenen Determinanten ist es das Ziel, einen vom Unternehmen festgelegten und/oder vom Kunden geforderten Lieferservicegrad zu minimalen Kosten aufrechtzuerhalten und zu gewährleisten. Dem Supply Chain Management-Konzept liegen hierzu mit den Aktivitäten der Beschaffung und der Logistik zwei wesentliche Perspektiven als Betrachtungsgegenstand zugrunde. Analog der Ausführungen von Pfohl können die Aktivitäten  in eine physische und in eine  akquisitorische Dimension gegliedert werden:


Quelle: in Anlehnung an Pfohl (2004), Logistiksysteme, S. 213ff.

(1) Die physische Dimension betrachtet demgegenüber Realgüterströme - hierin werden die distributiven Beziehungen sämtlicher Akteure, die am Distributionsprozess beteiligte sind, ausgestaltet. Konkret kommt dies bspw. in der Planung, Bereitstellung und Nutzung aller militärischen Kräfte, Mittel, Verfahren und gewerblichen Leistungen über die Sicherstellung der materiellen Einsatzbereitschaft, der Durchhaltefähigkeit und der Mo­bilität bis hin zur Versorgung und Unterbringung der Streitkräfte zum Ausdruck. Die aus der physischen Dimension abgeleitete Aufgabe der Planung und Durchführung der Bewegungen und der Erhaltung der Einsatzbereitschaft von Streitkräften fällt gemäß Art. 87a GG in den Zuständigkeitsbereich der Streitkräfte.

(2) Die akquisitorische Dimension betrachtet Nominal- und Informationsströme - hierin werden die rechtlichen, ökonomischen, informatorischen und sozialen Beziehungen sämtlicher Akteure, die am Distributionsprozess beteiligt sind, ausgestaltet. Konkret kommt dies bspw. in der Festlegung des Bedarfs, der Beschaffungsstrategien und des Beschaffungswegs zum Ausdruck. Die aus der akquisitorischen Dimension abgeleitete Aufgabe der wirtschaftlichen Deckung des unmittelbaren und mittelbaren Bedarfs der Bundeswehr fällt gemäß Art. 87b GG in den Zuständigkeitsbereich des Bundesamts für Wehrtechnik und Beschaffung (BWB). Als öffentliche Institution ist die Bundeswehr, vertreten durch das BWB, bei der Vergabe öffentlicher Aufträge an Industrie, Handel und Gewerbe an die Regeln des Vergaberechts gebunden, das in Abhängigkeit von Art und Umfang der Leistung in ein nationales wie internationales Vergabeverfahren münden kann.

Ungeachtet des Beschaffungssubjekts ist es Aufgabe der Logistik, das beschaffte militärische Material bedarfs-, zeit- und ortsgerecht zuzustellen und dadurch die Versorgungssicherheit und Einsatzbereitschaft des Leistungsempfängers weiterhin gewährleisten zu können. Dabei unterliegt die Logistik der Bundeswehr, welche sich in Abhängigkeit der geographischen Reichweite in Basis- und Einsatzlogistik untergliedert, speziellen Herausforderungen. So sind Leistungen nach kurzer Vorbereitungszeit, in unterschiedlichsten geographischen Räumen, über große Entfernungen, bei ungünstigen klimatischen Bedingungen auch unter Bedrohung und bei intensiven Kampfhandlungen zuverlässig zu erbringen. Hierbei zeigt sich insbesondere die Dominanz des Kriteriums ‚Zuverlässigkeit‘, welches die Einführung einer an rein betriebswirtschaftlichen Konzepten orientierten Logistik nur bedingt empfiehlt. So bewirkt das Just-in-Time-Konzept zwar eine Verschlankung von Lager- und Transportkapazitäten, erhöht zugleich jedoch die Anfälligkeit der logistischen Systems, die in der Defence Supply Chain lebensbedrohliche Konsequenzen haben kann. Vor dem Hintergrund der Leistungstiefenreduktion sieht die im Jahre 2005 initiierte Projektskizze Logistik die Optimierung der Logistik der Bundeswehr innerhalb Deutschlands (sog. Basislogistik) vor. Nach Abschluss des Interessenbekundungsverfahrens (die Feststellung, ob die private Logistikwirtschaft Leistungen aus Transport und Lagerung übernehmen kann und will sowie der Vergleich der von der Privatwirtschaft angebotenen Lösung mit dem Optimierten Eigenmodell der Bundeswehr) erfolgt diesbezüglich gegenwärtig die Ausschreibung des Vergabeverfahrens.

Die hier genannten Charakteristika militärischer Organisationen hinsichtlich der Zielsetzung sowie der Bereiche Beschaffung und Logistik verdeutlichen die Komplexität des Defence Supply Chain Managements gegenüber dem klassischen Verständnis des Supply Chain Managements. Diese wird darüber hinaus zusätzlich beeinflusst durch die verstärkte Einbindung des privatwirtschaftlichen Sektors in die beschaffungs- und distributionslogistischen Aktivitäten des Verteidigungssektors.

Ziel ist es folglich, trotz der veränderten bzw. gestiegenen Herausforderungen in Form von Budgetrestriktionen, Aufgabenspektrum und Einbindung von Akteuren unterschiedlicher Institutionen auch zukünftig die Versorgungssicherheit des Leistungsempfängers im In- und Ausland sicherzustellen. In der Integration des Supply Chain Management-Konzepts im Verteidigungssektor wird dabei ein wirkungsvoller Lösungsansatz gesehen, welcher im Sinne eines Netzwerkmanagements nicht nur die zielgerichtete Modellierung, Koordination und Steuerung aller in die Defence Supply Chain beteiligten Akteure und dadurch generierten Schnittstellen erlaubt. Zugleich ist unter Berücksichtigung der in militärischen Organisationen vorherrschenden Spezifika sowie der Leistungstiefenreduktion das Potential in den Bereichen Beschaffung und Logistik zu steigern und optimal auszuschöpfen.

In Anlehnung an das Forschungskonzept der Professur Materialwirtschaft & Distribution erlaubt der militärische Sektor als Untersuchungsobjekt die Erschließung eines weiteren sektoralen Anwendungsfeldes. Zugleich legen die skizzierten Herausforderungen des Verteidigungssektors eine intensive Auseinandersetzung mit Fragestellungen des Beschaffungs-, Logistik- und Netzwerk-Management nahe, welche somit zentrale Bestandteile des Defence Supply Chain Management darstellen.



Die nachfolgende Abbildung gibt eine systematische Einordnung der im Rahmen der Transferstelle untersuchten Teildisziplin wieder und stellt diese den privatwirtschaftlichen und öffentlichen Konzepten gegenüber.

 

Einordnung in das Forschungskonzept der Professur